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Entrevista a Agustí Sala, autor del libro "Sucedió en Wall Street"
Por ojosdepapel, lunes, 6 de febrero de 2006
Agradecemos a Ediciones Robinbook S. L. y a su responsable de prensa, Bibiana Ripol, la gentileza por ceder los derechos de la entrevista para publicarla en Ojos de Papel.
¿Cómo nacieron las empresas más prestigiosas?
Sorprende ver que muchas de ellas empezaron sin un plan u objetivo concreto, pero sí con vocación de permanencia a partir de unos principios o valores y una apuesta clara y persistente de sus promotores.
Una gran idea, ¿no es tan esencial como parece?
Dicen algunos expertos que empezar con una gran idea puede incluso llegar a ser
contraproducente y restar posibilidades de futuro. Es como un adormecedor. Si no que se lo pregunten a Polaroid u otras compañías que hoy persiguen depender menos del producto o servicio único que en su día les dio el éxito. Siempre sale alguien en el mercado que revoluciona lo que pensábamos que no tenía competencia.
En su libro expone casos de grandes compañías que fueron inicialmente fracasos.
Si, por ejemplo un referente de la innovación constante como 3M.
¿Cómo empezaron algunos de los emprendedores que han alcanzado un gran éxito?
Existen todo tipo de comienzos. No hay un único patrón o modelo a seguir. Unos
despegaron gracias a una única idea (Chupa Chups) y otros gracias a la vocación por
construir una organización propicia para la innovación (Hewlett-Packard). Hay muchas
maneras de comenzar un negocio y muchos factores que incluyen en su posible éxito o
fracaso, como también hay muchos finales y muertes de empresas.
¿Cuáles fueron los comienzos de Hewlett y Packard?
Pues muy simples. Dos jóvenes técnicos decidieron sacar partido a sus conocimientos, sin tener muy claro lo que iban a producir. Probaron con varias cosas, desde un aparato para perder peso hasta una cisterna automática para urinarios. Pero desde sus inicios, se destacaron por construir una organización propensa y tendente a la creatividad y a la innovación.
¿Cuáles son los fracasos más destacables en el mundo de los negocios?
En los últimos años, casos como el del portal Terra, absorbido hoy por Telefónica, la
empresa que lo compró y fomentó en pleno auge de las nuevas tecnologías a finales de los 90. También la quiebra de la compañía energética Enron o del coloso de las
telecomunicaciones Worldcom, o bien el naufragio del fondo especulativo Long Term
Capital Management (LTCM), que no se libró del fracaso ni teniendo algunos premios
Nobel de Economía entre sus promotores. Y sólo son algunos de los casos. ¿Los motivos? Variados y diversos.
En su libro comenta que las auténticas innovaciones provienen de nuevas compañías, ¿a que se debe?
Es un tema casi de manual. Muchos investigadores coinciden en ello. Las compañías establecidas suelen estar demasiado ocupadas intentando consolidar o engrandecer lo que ya tienen, como para abrir nuevas vía rupturistas que aportan pocos ingresos inicialmente. En algunos sectores, las empresas incluso se limitan a la subsistencia. Las rupturas suelen proceder de nuevos agentes en el mercado, que pueden jugársela más a una nueva carta. Dell, con la venta directa al público, Inditex (Zara) con el control de todo el proceso, desde la producción hasta la venta al cliente final, o Ryanair, con los billetes de avión casi gratis; fueron rupturistas en sus inicios, como otras muchas compañías. Hoy son empresas establecidas y asentadas que tienen que hacer frente a rivales de calibre menor, similar o mayor, y seguramente a nuevos competidores innovadores, como ellos lo fueron en su día. Es un ciclo imparable en el mundo de la empresa, pero también impredecible. También algunas compañías establecidas han aprendido a nadar en estas aguas. Pensemos en el caso de Apple, por ejemplo, que fue reinventada por uno de sus propios fundadores y hoy se ha convertido de nuevo en un éxito gracias a los reproductores de MP3. Por todo ello, no prosperan todos los proyectos, triunfan algunos por los que la mayoría no hubiera dado un céntimo y fracasan otros que parecían tener la llave del éxito y de la perdurabilidad.
¿Cuáles cree que son las características fundamentales de un empresario para
triunfar?
Es evidente, ante todo, que el emprendedor debe creer en su apuesta y vivirla. Es un
principio básico, a la vez que de sentido común. Pocas recetas más existen. La propia
existencia de modelos o patrones del triunfo los dejaría sin efecto. En cualquier caso, el
emprendedor no debe limitarse a dar un pelotazo con un único producto o servicio. Ese éxito dura poco y entra más en el campo de la especulación. El emprendedor debe afianzar una organización, un estilo, unas maneras. Esa combinación de factores da grandes réditos. La historia hasta ahora lo ha demostrado.
¿Es importante el factor suerte?
Sí, pero es uno más. Con la suerte sólo no basta. Un buen negocio necesita otros muchos factores como el trabajo, el tesón, la innovación, la constancia… Es una combinación de elementos cuyas dosis no están preestablecidas. Por desgracia, hay que ir probando a la vez que se hace camino.
¿Qué entiende por innovación?
Ni los expertos se ponen de acuerdo en dar una definición simple, pero diría que consiste en crear nuevos productos, servicios y procesos. En resumen, en introducir mejoras sustanciales en lo que ya existe, que suelen conllevar simplificaciones y mayor atractivo para el público y definitivamente una mejora con respecto a lo que había antes en el mercado.
Y una empresa que funciona bien, ¿qué debe tener en cuenta para seguir por el mismo camino?
Que las rutas, paisajes, gustos y contextos varían y cambian constantemente. Por eso, hay que ser fiel a unas formas de hacer a unos estilos, pero, a la vez, mantener la guardia y adaptarse al entorno cuando es preciso. El inmovilismo provocado por el temor al fracaso no es más que una droga, el aplazamiento de un fracaso que, más tarde o más temprano, se producirá. Un buen empresario sabe que debe moverse y que, por tanto, debe asumir que cometerá una cierta cantidad de errores.
Esta misma empresario, ¿qué debe tener en cuenta si quiere abarcar más?
No quisiera recurrir al refranero, pero ¿no se dice que quien mucho abarca poco aprieta? Es evidente que no es necesario acudir a Harvard para entenderlo. Hay que mantener todos los sentidos despiertos, estar atento, pero no querer estar en todo. Hay que volcarse en lo que mejor hacemos y en lo que tiene potencial, asumiendo, como ya he dicho antes, que prosperar requiere también equivocarse alguna vez. No hay que tener pánico del error, sí tratar de evitar el fracaso.
¿Cree que es ahora más difícil montar un negocio que hace 50 años?
Hoy parece más fácil, por lo que respecta a trámites y a la preparación de la gente. Pero no los es en cuanto a la competencia, diferenciación y posibilidades de subsistencia. Hay mucha rivalidad, mucha competencia, más canales de venta y distribución, más inmediatez y mayor conocimiento por parte del público, que tiene más posibilidades de elegir. En este contexto, sólo cuentan con garantías de futuro las compañías que saben destacar, diferenciarse, aportar un enfoque o prestación añadida, nueva o innovadora. Lo demás es estandarización y, por tanto, pérdida de identidad a manos de competidores de otros países que pueden hacerlo igual o mejor con menos costes.
¿Están los pequeños negocios destinados a desaparecer?
No. Siempre habrá unos negocios más pequeños que otros, pero es indudable que los de menor dimensión están llamados a especializarse mucho y ser los que más saben y mejor de su campo e incluso a ser proveedores de otros de mayor dimensión. No todo es cuestión de tamaño.
¿Cómo pasó Samsung de lo barato a la marca de calidad?
Volcando miles de millones de dólares dedicados a potenciar una única marca y a investigar y desarrollar productos. De esta forma transitaron desde un periodo en el que eran un grupo coreano con muchas marcas asociadas a la baratura a una marca global con sello de calidad.
¿Consiguió Ford la democratización del automóvil?
Logró, sin duda, que se convirtiera en un producto masivo gracias a su abaratamiento de los vehículos. Lo logró simplificando la oferta y produciendo a gran escala. De esta forma hizo que el coche, con anterioridad un artículo de lujo para unos pocos, relevara al caballo como medio de transporte popular. Nadie puede negarle ese éxito que cambió la vida de las sociedades de todo el mundo.
¿Cree que el cigarrillo sin humo Premier -que fracasó en su momento- podría triunfar
ahora en plena ley antitabaco?
Tal vez hubiera servido para reducir el número de fumadores. Fue un producto que nació con mal pie. Destinado a congraciarse con los no fumadores, por el hecho de reducir los humos, no logró ni siquiera en los tests de mercado agradar a los fumadores. Poco futuro cabía esperar de un producto que convence más al público al que no va dirigido que a sus potenciales clientes.
¿Por qué fracasó el invento de la papelera Kimberly–Clark del papel higiénico
humedecido?
Mejorar los productos y exprimir la inventiva está bien, pero tratar de cambiar hábitos muy arraigados en la población –como el uso de papel higiénico seco, el de toda la vida— es más complejo. Eso es lo que le pasó a Kimberly-Clark, compañía, por otra parte, exitosa en otros campos, pero que, como toda empresa dispuesta a prosperar, cometió un error, no un fracaso. La mayoría del público, que sí usa toallitas humedecidas para limpiarse las manos, quiere papelitos mojados para limpiar el culito de los bebés, pero no para los propios. No todas las innovaciones prosperan, como pudo ver esta empresa. Pero si no cometemos muchos errores es que no estamos haciendo nada innovador, como dice Woody Allen.
¿Qué papel juega el marketing en el éxito empresarial?
Es fundamental en una sociedad en la que calan los mensajes rápidos y cortos. Refuerza la idea y proyección que el público tiene del producto o el servicio. Pero éste tiene que estar a la altura o cumplir algunas de las expectativas que tiene el público. Cuando Coca-Cola cambió la fórmula de su refresco más popular a mediados de los 80 para hacer frente a la creciente competencia de Pepsi tropezó con una oposición social que algunos estudios de mercado no le habían acabado de revelar, sea porque no se hicieron de la forma correcta o porque no se supieron interpretar. La conexión entre el marketing y la idea que los clientes tenían del producto falló. ¿El resultado? Un error monumental que, gracias a la potencia de la marca, se pudo subsanar.
¿Se necesita mucho dinero para crear un negocio propio?
Depende. Algunos han sabido prosperar con pocos fondos iniciales (Panda Software y otras muchas), que han suplido con inventiva e ingenio y otros, con mucho dinero no han hecho más que hinchar un globo que, al final, ha explotado. ¿Qué fueron si no Terra, Enron y otros fracasos?
¿Qué le recomendaría a alguien que tiene una gran idea?
Primero que la patente. Luego que trate de desarrollar un negocio, pero no sólo a partir de esa idea, sino con otras nuevas o con variantes de la original. Hay que tener más balas en la recámara. El monocultivo de producto o servicio está llamado, tarde o temprano, al fracaso.
¿Qué le recomendaría a alguien que no tiene una gran idea, pero sí dinero para
invertir en un negocio?
Que construya una organización, una empresa con las personas más dispuestas, con el mejor ingenio, inventiva y preparación para el proyecto que quiera acometer. Ese es uno de los factores del éxito, tener en cuenta a los empleados. Es algo de lo que se habla mucho, pero que se practica poco.
¿Son las nuevas tecnologías el futuro?
Tanto como lo fueron años atrás lo que eran supuestas innovaciones y aquellas que lo
acabaron siendo.
¿Cuándo montará usted su propio negocio?
Buena pregunta. No me lo he planteado. En todo caso, en cuanto esté seguro de que no
fracasaré, aunque es evidente que no existen seguros de supervivencia en el mundo de la empresa. Por el momento, prefiero analizar y estudiar cómo lo hacen los demás.